Günümüzde işverenlerin örgütsel düzeyde çalışan memnuniyetini sağlamak adına ortaya koymaya çalıştıkları çerçeve her geçen gün devrimsel biçimde değişime uğruyor. Bu çerçevenin farklılaşmasının nedeni olarak Z kuşağının yeni nesil taleplerini ve şirketlerin kendilerini her geçen gün biraz daha zorlayan rekabetçi koşullara uyumlanma çabalarını gösterebiliriz. Aslında yaşananlar bir bakıma organizasyonların istikametini tayin eden yönetsel güçlerin zihinsel dönüşümlerini McGregor’un Y teorisi bağlamında dönüştürmekte yaşadıkları güçlüklerle ilgili olabilir.

60’lı yıllara girilirken, yönetim felsefesi bakımından klasik dönemin bürokratik bağlamından evirilen ihtiyaçlar Neo-Klasik dönem içerisinde bireyin ihtiyaçlarını daha çok gözeten yeni bakış açılarının konuşulmaya başlanmasına neden olmuştu. 60’lı yıllar içerisinde bir hayli sıra dışı gözüken bu fikirlerin bugün için herkes tarafından kabul gören yeni nesil bir düşünce tarzının fitilini ateşlediğini söylemek mümkündür.

Ancak ben yine de ülkemiz şirketlerindeki bu yönlü çabaların samimiyetle hayata geçirildiğini söylemek için biraz erken olduğunu düşünüyorum. Karar vericiler bu yönlü düşünsel bir dönüşümü kabul etmiş gözükseler de günün sonunda içselleştirmekte güçlük çektikleri, çoğunlukla aykırı gördükleri bu fikirler onları söylemleriyle çelişen bir bağlama hapsediyor. Bu bağlamda 60’lı yıllarda ortaya konulan bazı görüşlerin bugünün dünyasında içsel kabul anlamında aşılması güç birer engel olarak karşımıza çıkması ve günümüzde birçok şirketin o günlerde ifade edilen görüşlere göstermelik çabalarla uyumlanmaya çalışması nereden bakarsanız oldukça düşündürücüdür.

Özellikle 2. Dünya savaşı sonrası dönemde gelişen ihtiyaçların örgüt yapılarında birtakım değişiklikleri zorunlu kılmasıyla örgütsel düzeyde farklı bakış açılarının gelişmesi adeta bir zorunluluk halini almıştı. Bu itibarla bireyin önem kazandığı, çalışanların değişen beklentileri çerçevesinde yönetim biliminde kendine yer bulan Neo-klasik akım, örgütsel anlayış çerçevesinde bugün bile örgüt yapılarında hala geçerliliğini koruyan bir çerçevede kendisini göstermektedir.

Douglas McGregor
Douglas McGregor- X ve Y Teorisi

Neo-klasik yönetim teorisyenlerinden M.I.T profesörü Douglas McGregor, 1960 yılında yayınladığı “İşletmenin İnsani Yanı” (The Human Side of Enterprise) adlı eseri ile X ve Y olmak üzere iki farklı insan tipini ele alarak karşılaştırmıştır. Senaryolaştırılan bu iki farklı tipten yola çıkarak ortaya koyduğu X ve Y teorisi olarak ifade edilen çalışmasının temelinde yönetimlerde insan ilişkilerinin önemine vurgu yapılmaktadır. X ve Y teorisi varsayımlarını kısaca özetlemek gerekirse:

X Teorisi ve Varsayımları:

İnsanoğlu doğuştan tembeldir ve doğası gereği çalışmayı sevmez. Bu sebeple elinden geldiğince çalışmaktan kaçınır.

İnsanoğlunun tembel olan doğası neticesinde onu çalışmaya yönlendirmek için, ödüllendirmek, kontrol etmek ve gerektiğinde de cezalandırmak gerekir.

İnsanlar işyerinde güvence ararlar, lakin özünde tembel olan insanoğlu sorumluluk almaktan hoşlanmadığı gibi yönetmekten çok yönetilmeyi arzular.

Y Teorisi ve Varsayımları:

İnsanlar için çalışmak aynen dinlenmek ve eğlenmek kadar doğal bir istektir. Bu sebeple, çoğu zaman çalışmak bireyler için bir tatmin kaynağı olabilir.

Çalışanların sadece dışarıdan kontrol ederek ve cezalandırarak, organizasyonun amaçlarını gerçekleştireceği düşünülmemelidir. Tam tersine, bireylerin kendi kendini yönetmesi ve denetlemesi suretiyle de organizasyonun hedeflerine ulaşması sağlanabilir.

Organizasyonlarda, yetki ve sorumluluk devri çalışanların kişisel becerilerini ortaya çıkarabilmesi için fırsatlar yaratır. Dolayısıyla bu tür bir tatminin çalışanlarda yaratılması sonuçta organizasyonun hedeflerini gerçekleşmesine de olanak tanıyacaktır.

İnsanların doğası gereği sorumluluktan kaçacağı düşüncesi doğru değildir. Zira çoğu zaman sorumluluk yüklenmekten çok sorumluluk almayı talep edebilirler.

Organizasyonda sorunların çözümü, yaratıcılığı ve hayal gücü yüksek, hünerli çalışanlar ile sağlanabilir.

Çağdaş endüstriyel yaşamın katı koşulları, insanlardaki potansiyelin çok az bir kısmından yararlanmayı olanaklı kılmaktadır.

***

X Teorisi ile klasik yönetim düşüncesi döneminde geliştirilen ve daha çok bu dönemdeki yönetim anlayışının çalışanlara bakış açısını betimleyen McGregor; Y Teorisi ile neredeyse X Teorisinin tam tersi bir içeriği ortaya koymuş; bir anlamda Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı'nın çalışanlara bakış açısını özetlemiştir.[1] Bu çerçeveden bakıldığında, organizasyonlarda performansın ve verimliliğin arttırılabilmesi için iletişimin, motivasyonun, yetki ve sorumlulukların devrine önem veren McGregor, örgüt yapılarında Y teorisinin benimsenmesi gerektiğinin altını çizmektedir.[2]

Şüphesiz ki McGregor’ın ortaya koyduğu fikirler klasik yönetim biçimlerine karşı ciddi bir eleştiri niteliğindedir. X ve Y teorisine paralel olarak, Michigan Üniversitesi profesörlerinden Rensis Likert, Douglas McGregor'un çalışmalarının etkisiyle yöneticilerin davranışlarını sınıflandıran ve belli ölçütlerde gruplayan bir düşünce modeli geliştirmiştir.

Rensis Likert
Likert Sistem 4 Modeli

Bu anlamda Likert, 1961 yılında Yönetimin Yeni Yönleri (New Patterns of Management) ve 1967 yılından yayınlanan İnsani Organizasyon (The Human Organization) adlı eserleriyle insan ilişkileri ve davranışları konusunda detaylı bir analiz ortaya koymaktadır. Çalışmalarının temelinde bir örgütün en önemli faktörünün insan kaynağı olduğunu ileri süren Likert, yönetici davranışlarını dört grupta toplamış ve bu anlamda X teorisinden Y teorisine geçişi öneren bir model oluşturmuştur. Bu itibarla, Likert yönetim sistemlerinin 4 aşamalı süreklilik arz eden bir ölçütte değerlendirmiştir:

Sistem 1 – İstismarcı Otokratik Sistem
Sistem 2 – Yardımsever Otokratik Sistem
Sistem 3 – Katılımcı Sistem
Sistem 4 – Demokratik Sistem

Likert’in Sistem 4 modeli, Sistem 1’den Sistem 4’e doğru akan, süreklilik arz eden bir yönelimde işleyen bir yaklaşım olarak ele alındığında Sistem 1 de ele alınan İstismarcı Otokratik Liderlik anlayışında, yönetici, astlarına hiç güvenmediği gibi herhangi bir ödüllendirme söz konusu değildir. Öte yandan, örgüt ile ilgili tüm kararlar, üst yönetim tarafından alınır ve astlara karar mekanizmasında yer verilmez.

Yardımsever Otokratik Sistem aşamasında ise astlara sınırlı da olsa güven duyulmaktadır. Bu sebeple, bir takım rutin örgütsel kararların hiyerarşinin alt kısımlarındaki üyeler tarafından alınmasına izin verilebilir. Yine de inisiyatifin olmadığı, çalışanların görüşlerinin nadiren alındığı ve ödüllendirmenin limitli olarak uygulandığı bu aşamada kontrol tamamıyla üst yönetimin elindedir.

Katılımcı Sistem aşamasına gelince, liderler astlarına belli oranlarda güvenseler de önemli kararları kendileri almayı tercih ederler. Fakat yine de çalışanlara inisiyatif tanıma ve işleri onların yürütmesine izin vermek hususunda isteklidirler. Astlarına sorumluluk veren liderler, iyi bir kontrol mekanizması kurmayı da ihmal etmezler. Bu kontrol mekanizması çerçevesinde başarılı çalışanları ödüllendirmeye meyillidirler.

Son olarak, Demokratik Sistem aşamasında, liderler, astlarına her konuda güvenirler ve bu itibarla onların görüşlerini almaktan çekinmezler. Katılımcılığın esas olduğu bu aşamada, kararlar ortaklaşa alınır ve iletişim hem dikey hem de yatay biçimde kolaylıkla gerçekleşebilir. Ayrıca, kişilerin gelişimlerini destekleyici bir ortam yaratan liderler, ödüllendirme konusunda da istekli davranırlar.[3]

Rensis Likert, Sistem 4 teorisini ele alırken, bir organizasyonun başarısının, Sistem 1’den 4’e doğru ne denli yakınlaştığı ile ilgili olduğunu ifade eder. Ona göre, Sistem 3 ve Sistem 4 tipi yapılarda verimlilik yüksek, çalışan memnuniyeti fazladır. İdeal örgüt modelini bir organizasyonda uygulayabilmek için yatay iletişimin, katılımcılığın, güvenin, takdir ve ödüllendirme kaynaklı motivasyonun tesis edilmesinin öneminden bahseden Likert, bu şartları tam olarak sağlayan Sistem 4 aşamasını ideal bir örgüt yapısı için örnek göstermektedir.

Peki Günümüzde Durum Nasıl?

Günümüzde çoğu şirket özelinde Rensis Likert’in ifade ettiği üzere Sistem 1’den Sistem 4’e akması gereken süreç karmaşık bir çerçevede ilerlemektedir. Öyle ki bir yandan demokratik bir söylemle katılımcılığa, örgüt içi demokrasiye önem verdiğini gösterir bir biçimde ortaya konulan bu yapılar diğer taraftan kilit kararların üst yönetim tarafından alındığı, sadece göstermelik önemsiz bazı kararların alınmasında örgütün alt katmanlarının sürece dahil edildiği bir bağlamda yaşamına devam edebilmektedir. Neticede lider odaklı işleyen bu türlü sistemler çoğunlukla otokratik liderlerin gölgesinde alt liderlerin zayıf ve irade yoksunu kimlikleri ekseninde yürütülmeye çaba sarf edilmekte ve bu durum kurum yapıları içerisinde sürekli bir kaos ortamının var olmasına neden olmaktadır. Elbette ki bu durumun etki ettiği toksik ilişkilerle çevrelenmiş kurumsal organizasyonların, örgütlerinin dip kadrolarında filizlenen yaratıcı fikirleri beslemesini bekleyemeyiz. Beslemenin ötesinde bu türlü organizasyonlarda eksik olmayan kaos, kurumsal şirket yapılarını adeta insanların yeteneklerini öğüten bir değirmene dönüştürmektedir.

Bu durum kurumların Likert’in modeli kapsamında Sistem 4 ya da 3’e uygun olarak planlanmış uygulamaların ve söylemlerin gerçekte Sistem 1 ya da 2 içerisinde var olabilen liderler tarafından uygulanmaya çalışılmasıyla kaotik bir yapının ortaya çıkmasına neden olmaktadır ve böylelikle bin bir çabayla titizlikle kurgulanan yönetim modelleri uygulamada hiçbir işe yaramamaktadır. Umut ediyorum ki gelişen ve yenilen dünya düzeni, yeni nesil çalışan taleplerinin gölgesinde bu türlü bir iki yüzlülüğü kısa zamanda ortadan kaldıracaktır. Kaldı ki kurumsal organizasyonlar içerisinde sonuç odaklı yaklaşımların ve yaratıcılığın geliştiği bir çalışma ortamının dürüstçe yaşatılabilmesi adına şirket yönetimlerinin de bu iki yüzlülüğün kaynağını iyi analiz etmeleri gerektiğine inanıyorum.

[1] Görgülü, M.Tolga (2020), Kurumsal Yönetim Üzerine Düşünceler: İstanbul, Legal Yayıncılık.

[2] Aktan, Coşkun Can, (2003), Değişim Çağında Yönetim, İstanbul: İstanbul Sanayi Odası Yayını, Sistem Yayıncılık.

[3] F.Luthans,(1981) Organizational Behavior, 2.Ed., Mc.Graw Hill,1981, s.414-418.